新易太和汪君华//IBM前总裁郭士纳曾说“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。
太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情。
”
为什么不愿意检查呢?
看起来检查多“伤”人的面子啊。
需要知道，信任与“我不相信”根本不是一回事。
试想，两个供应商，你与信任的，还是相对不太信任的合作?与这个供应商合作以后要不要签合同呢?合同里最重要的难道不是违约条款吗?
所以道理特别简单，检查是对事情的态度，同样是对人的“保护”。
检查恰恰是面子的保护，而不是伤害。
检查可以在过程中纠偏，同时保证事情的结果达成，就是理想的组织交互模式。
说清楚这个，就不至于在习惯改变过程中遇到太大的冲突。
为什么检查不好呢?
上级下的指令大多是有些“含糊”的，所以需要下级进行结果定义，结果沟通与描述。
下级的结果定义不清楚，当然无从检查。
要想检查到位，还在于“保质保量保时”的精确描述。
先小人后君子，描述清楚一些，对彼此是保护，更是进步。
为什么检查不持续呢?
需要关注检查的成本问题，以及检查的平台效率问题。
譬如全国范围内的查酒驾问题，这种高强度高成本的检查，确实解决了绝大部分的酒驾问题。
为何要支付这么大的成本呢?是因为酒驾造成的连锁社会损失，包括人民群众生命财产安全，其实远大于这个成本。
所以国家从结果上不遗余力地抓，从文化上也不遗余力的倡导。
检查是有成本的。
检查是有效率的。
制定规矩，变警察式的检查，为机制性检查，节点性检查，至关重要。
1、改变检查的方式和文化，即变检查为节点汇报。
向下明确的是责任，向上有承诺有汇报。
这个需要跟大家说清楚，讲明白，进行训练。
2、改变检查的平台。
公开透明来做，这是检察官这个角色需要做的。
用统一的高效率语言(模板)，是每个人需要做的。
3、改变检查的节点。
检查的时间很重要，什么时间汇报?并不是所有的任务流都需要“立刻汇报”，节点是预期管理。
在设定好的节点上汇报，彼此心态也很好，完成率也高，也无限降低了效率低下的单对单沟通。
从感觉到标准，变期望为要求，从放任到检查，变冷漠为奖罚。
多简单的道理，总是一再被提及。
可总是懂了道理，却不愿意行动。
领导者需要重新回到本文的开头，听郭士纳的总结。
再看自己的目标，就很清楚无所谓愿意不愿意，本质是一个结果得失的问题。